【灵兽山】观点: 企业运营从宏观到微观都需要决策,其中关系到发展的战略利益,内外部人与人之间的关系、目标与过程三个方面最重要。不过 需要判断、平衡与取舍的方面是否对

零售企业运营中有哪些方面需要判断、平衡与取舍?是什么原因?

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【灵兽山】观点:企业运营从宏观到微观都需要决策,其中关系到发展的战略利益,内外部人与人之间的关系、目标与过程三个方面最重要。不过需要判断、平衡与取舍的方面是否对错并不能下定论,最终要在较长的时间中得到结论。

围绕这三个方面,体现在零售企业身上就是短期和长期利益、管理结构与供应商、顾客的关系、管理过程与绩效结果。这些构成了零售企业的运营网络,对企业发展、经营和管理至关重要。

一、短期利益和长期利益哪个重要

以社区超市做例子,这些年受到互联网的冲击,线下流量受到极大影响,有些店虽然没有亏损但增长乏力。这种零售趋势会倒逼实体店关注线上,社交化和联盟营销等渠道构建。同时线下体验这个最大优势也需要巩固并扩大。

结果就是要对社区消费业态进行重建、购物环境需要升级、并要为顾客提供多元化场景服务。无疑这些改变都很有必要,但重点是需要投资,并且有些改变并不见得马上见效,大趋势与社区小趋势的消费习惯也有待更深度的融合,这些都会导致投资回收期不可控,财务性收益也有不确定性。

不可避免会出现投不投资?什么时候升级改造?需要多少资金?未来预期结果如何?等等这些都会考虑并核算,这就是需要判断、平衡与取舍。因为在这些年的零售演化中,有很多品牌一直奋勇前行并尝试很多新物种,也有以不变应万变的,还有小范围改革尝试的,本质就是对短期利益和长期利益的考虑,或者对不确定性的迷惘。

二、伙伴和顾客、员工和股东谁排在前面

超市业态对外连接供应商和消费者,对内沟通股东和员工,这些角色都很重要,但哪个更重要或许并不很好判断。一般而言消费者最重要,那就应该提供最好的服务和极致性价比的商品,但如果供应商议价能力不强,经营中商品结构不好,不能提供最好的服务如何?

如果只满足顾客,企业盈利能力却不行,那员工和股东的利益怎么保障?如果员工排第一,什么福利都要保证,又没有胖东来超市的能力,超市也是开不下去的。也或者像巴菲特和芒格一切以股东利益为核心,就能保证超市能做好吗?

日本企业注重员工的创造力和价值,也关注顾客潜在需求,同时因为制造型零售业的基因,往往与制造商、供应链和物流等伙伴是联盟关系。欧美和国内零售商更关心会员营销,因为平台型零售模式,与供应商和品牌商的合作利益体现收益方面较多。

三、好的结果是否需要好的过程支持

德鲁克提出的目标管理十分经典,戴明的PDCA循环推动了丰田汽车的精益制造,前者注重目标和结果,后者认为过程管理更为关键。本质上两者是没有冲突的,要实现好的目标结果,没有优良的过程管理不可能实现,实现了也是瞎猫碰死耗子。

但超市要在未来连锁化发展,既可以通过预期目标反推过程的分解实施,也可以制定可行的年度计划,并通过有效管理和流程管控来达成好的结果。在结果和过程中间是需要判断、平衡和取舍的,判断是对未来的直觉、平衡是高效协同、取舍既是风控也是战略抉择。

企业经营中经常有只要结果,但又不能给到部门管理支撑的现象,事实上造成了很难有好的销售结果,发展目标也很难实现。但仅仅过程很舒心目标却没有实现,也说明了过程中必然也有没有做好的地方,当然也不排除市场竞争导致的后果。完全的白猫黑猫结果导向,以及没有考核制度的过程都不见得合适。

四、思考与总结

判断、平衡与取舍,在零售企业中主要是长短期利益、人与人之间的关系、结果和过程三个方面的体现。但事实是,这些管理问题并没有完全正确、或者完美的答案。

因为企业经营不仅需要艺术,还要有技术,更需要根据企业自身能力、所处发展阶段、外部市场环境等各种要素之间来匹配、取舍和平衡并最终做出判断,而决策结果是

否正确也是相对的,并需要在未来去验证。

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